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指数增长+利差红利,王健式企业家精神还能走多远?

发布日期:2018-07-19

听到57岁的海航集团联合创始人、董事长王健意外离世的消息后,我突然想起一个人——乔治·雅克·丹敦(Georges-Jacques Danton),法国大革命的领袖之一。

1792年9月,当反法联盟大兵压境,法国内部迁都避敌声音高涨时,丹敦发表了传世演讲——大胆、大胆、再大胆,老是大胆,法国就得救了。在他的鼓舞下,法军一举击溃反法联军,雅各宾派也取代吉伦特派主政法国。

无论生活还是工作,王健都是一个大胆的人。他喜欢深夜到深海玩帆船,为的是锻炼自己克服恐惧的勇气;他和下属去看惊险的踩火轮表演,淡定地说那个马戏演员就是他;7月3日在法国的意外,是因为他想跳上矮墙拍照,不料矮墙另一面是一堵十几米的高墙,地面全是硬石,而墙顶宽度不足一米。

海航的奇迹

海南航空本是一家地方小航空公司,创始人陈峰将其发展成中国第四大航空公司,之后在王健的主导下发展成资产过万亿、横跨酒店、旅游、物流、零售、地产、金融的多元化金融控股集团。

2015年,海航集团首次登上无数中国企业家念兹在兹的《财富》五百强榜单,位列第464位。2017年,排入第170位;2018年,进入前100位。在世界商业史上,还没有哪家公司在如此短的时间实现如此大的跃进。

大跃进的动力是大并购,海航屡屡上演蛇吞象的并购大戏,让国内外资本市场目瞪口呆。其代表作之一是2016年2月旗下的天海投资收购排名《财富》五百强第218位的英迈。天海投资2015年营收只有7.2亿人民币,却收购了营收430亿美元的英迈。

并购是海航贯穿始终的发动机,早期的地方航空公司变成全国航空公司,靠的就是并购,后期的跨界多元化,靠的也是并购。在王健的主导下,海航的并购重心转到了海外,2010年至2017年8月间,共完成116起海外并购,总金额445亿美元。2015~2017年是海航的并购高潮期——豪掷400亿美元,将逾7000亿人民币资产纳入账下。

这期间不是没有曲折。2012年,因高速扩张导致资金链濒临断裂,海航集团将700家二级公司砍掉了260家,其中海运物流板块整体裁撤。但这次挫折带给王健的不是恐惧,而是更大的勇气。

王健的词典里没有线性增长,只有指数增长。他在2011年制定了一个“超级X计划”,提出2016年海航集团要实现6000亿营收,一万亿资产,进入《财富》500强的前100名。海航2010年的营收只有457亿元,很多下属都认为这个目标不可思议,有人甚至认为老板疯了。但是海航分别在2016年和2017年实现了这个资产和营收目标。

王健随后开始谈论“超超级X计划”,要在2025年进入《财富》500强前10名。(2017年中国有三家企业位列十强,分别是国家电网、中石油、中石化。)2017年6月时,他仍在号召大家往前冲,“时间紧迫,海航到了进入世界前一百强乃至前十强的关键时刻!”

对于这个目标,鲜有海航员工再次认为“老板疯了”。虽然依旧心存疑虑,但几年来已经目睹了一次奇迹在自己身边发生,谁知道会不会再发生一次呢?

但此时中国的政商环境已经发生了重大变化。为应对国内金融风险和人民币贬值压力,高层对内去杠杆、对外限制资本外流,市场整体流动性明显收紧。海航逆风起飞、继续海外并购,显得尤其扎眼。

“超超级X计划”写入了哈佛大学商学院教授柯伟林(William Kirby)的案例(进入前十的时间误写为2020年),但并未形成海航的正式文件,随着王健的意外离世,这个计划永远不会写成海航的文件了。

与此同时,“超级X计划”的奇迹也正在接受考验——急速并购让海航累积了7365亿元债务(截至2017年末),虽然资产负债率不足60%,但资产不等于现金,流动性危机依然笼罩海航。据《财新》报道,为筹资还债,海航今年以来已出售了包括希尔顿酒店在内的共计1100亿元左右的优质资产,预计全年出售资产3000亿元左右。

资产缩水的同时是业务瘦身。2017年3月,海航集团的业务板块由五个扩张至七个,2018年3月,合并为四个——海航航旅、海航资本保留,海航实业、海航现代物流、海航创新金融合并为海航物流,海航新传媒并入海航科技。

2018年6月12日,央行副行长潘功胜主持召开海航集团专项会议,表示海航与社会上其它“系”的问题不同,是流动性问题,要给企业机会,各方要支持海航发债,同时要求海航停止并购、聚焦主业。

政府高官的表态立即提振了市场对海航的信心,但也给海航带来了压力——是否应该在七变四之后继续瘦身?对此海航内部尚未达成一致,有意见主张只保留航旅和物流,资本和科技可以分拆独立。熟悉王健的人士认为,如果他仍然在世,断不会同意分拆。

海航的神秘密码

2017年5月,中华书局出版了一套丛书——《海航的神秘密码》,作者为“天道”。彼时,海航正沉浸在“超级X计划”成功的喜悦之中,该书既是对海航25年发展历程的回顾总结,也是对王健思想的集中提炼。

除了第六册收录了哈佛教授写的三个海航案例外,其余五册分别从发展历史、企业文化、慈善基金会、用人标准、管理模式入手阐述海航模式。每一册都充满了佛教术语和儒家圣贤语录,即便是专门总结海航商业模式组织架构管理方法的第五册也不例外。

书中对海航成就的总括是:王健董事长等创业元老创立海航的根本动因是经商济世,以企业为载体,为国家、社会、全人类做贡献。海航的终极使命就是造福于人类幸福与世界和平。强烈的历史使命感和社会责任感是海航集团20多年保持快速发展并成功进入世界500强的根本原因。

书中对海航多元化发展经验的总结是:


    • 作者为《财经》副主编。本文首发于“财经十一人”。


      「 本文仅代表作者个人观点 」

      「 图片 | 视觉中国 」

    • 大悲:发心菩提,守护慈悲,为众生谋幸福;


      大行:把握大势,创新发展,铸造发展大格局;

      大智:高瞻远瞩,谋定后动,占据天时地利人和;

      大愿:知行合一,格物致知,强力执行。

      书中对海航管理体系(BIM)的总结是:BIM源自海航集团决策层对宇宙根本规律的探索和对社会经济、企业发展变化的哲学思考,是信息文明时代管理模式的创新。三位一体、真空生妙有,是BIM理念的精髓。

      如此行文方式,会让一部分读者折服、一部分读者不明觉厉,一部分读者或许会认为作者是在呓语。

      事实上,海航的巨无霸之旅虽然惊心动魄,却谈不上神秘,王健的“真空生妙有”虽然晦涩,却是中国特色市场经济下企业家精神的代表。而所谓海航密码,在我看来就是如下四件事情:

      第一,把握住了政策利差。成功进入民航这一高管制行业,并借助地方政府急于发展的心态让自己逃过了三大国有航空公司的兼并;成功把自己变成中国最早的混合所有制股份有限公司,由此打开了融资之门,并成为首家外资为第一大股东的A股上市公司;成功以民企身份获得了央企的信贷资源,这在一个以间接融资为主、国有银行居主导地位的经济体中至关重要。海航前三大金主分别是国家开发银行、中国进出口银行、中国建设银行。

      第二,把握住了发展利差。在百废待兴的市场经济初期,机会无处不在,有条件的公司鲜有能够抵御多元化诱惑的。所谓有条件,首先是资本,当时的资本稀缺和现在的资本过剩一样严重,海航则展现了强大的融资能力;其次是政策,直到今天,政府对经济的管制仍无处不在,而海航则高举跟党走的大旗,在中央和地方两级政府间左右逢源,大举展开多元化扩张。

      第三,把握住了全球化利差。2008年金融危机之后,中国经济保持了7%~8%的高增长,西方主要经济体则是微增长甚至负增长;西方各国为刺激经济普遍执行宽松货币政策,人民币相对其他货币大幅升值。赴海外考察的中国企业家纷纷感慨:“好便宜的资产、好便宜的资金!”这让海外收购无论在资产端还是在业务端都成了绝好时机。而海航则迅猛出手,用中国溢价撬动全球化利差,最大化自己的业务版图和投资收益。

      第四,把握住了产融利差。只做实业只能线性增长,加入金融放大器后就能指数增长。王健认为,产业资本加金融资本是海航的核心,两者结合,是做大做强实体产业的根本手段。在他的治理下,海航成为最会玩资本的中国企业之一。旗下的上市公司数量、资产证券化率、对国内国际两个资本市场利用的娴熟度、融资手段的多样化,在国内企业中均属佼佼者。这使海航得以维持不间断的大型并购,通过外延式发展将自己飞速做大。

      《海航的神秘密码》将海航崛起归纳为“产业资本+金融资本+创新资本”,并举例软银集团作为创新资本的代表。但相比高杠杆的产融结合,海航在创新方面尚未给外界留下深刻印象。

      因此,大举多元化之后的海航,是一个典型的“资源/交易”型公司,王健则是一个捕捉机会与完成交易的顶尖高手,与其说他是一个实业家,不如说他是一个金融家,一个投资银行家。投行家是负责生孩子的,实业家是负责养孩子的,在规模急剧扩大后,海航最需要的是一个养孩子的顶尖高手。

      大的,不一定是美的

      中国企业家普遍有规模情节和《财富》500强情节,越年长的越如此,但像王健这样迷恋“大”的却仍不多见。进入500强、进入100强、进入十强,王健不断刷新自己的目标,以至于下属忍不住去问他:“为什么海航一定要追求大?大的不一定是美的。”王健回答,只有大的才是有影响力的。

      王健有一个“面子、里子、日子”的比喻:利润是“面子”,企业不能不要面子,但也不能太要面子;“日子”是现金流,没有现金流企业没办法过日子;“里子”是资产,显示家底有多厚。做企业的核心就是把握“面子、里子、日子”的平衡与节奏。

      问题在于,海航集团85%的资产都已证券化,且集中在低增长的传统行业,利润上不去股价就上不去,信用评级就上不去,融资成本就降不下来,而海航发展的核心就是融资并购。最近两年,海航显然已经失去了“面子、里子、日子”的平衡与节奏,面子太薄、里子太厚、日子太紧张。2017年,海航集团净利润率1.37%(一年期存款利率为1.5%),资产高达1.23万亿,上半年经营性现金流只有310亿元,主要靠筹资和投资产生的现金流维持着脆弱的运营平衡。

      据说王健喜欢乔布斯,给每个高管都发了一本《苹果的哲学》,然而海航的哲学与苹果的哲学却完全不同。苹果是简洁克制的,从产品设计、产品线到公司结构。苹果只有一家上市公司,组织架构是以乔布斯为圆心的同心圆模式,高度扁平化。苹果只有4个产品线:iphone\ipad\imac\iwatch(之前是ipod),但苹果的克制为其赢得了丰厚回报——2156亿美元营收(位列《财富》500强第9位)和高达21.2%的净利润率(2017年)。海航是金字塔式的控股集团架构,拥有二十几家上市公司和数百家二三四级公司,以及令人眼花缭乱的业务条线。除了海南航空,人们很难说出海航的产品或服务是什么,但海南航空只占海航集团总收入的10.8%。

      王健和乔布斯都研修佛法,但佛法带给他们的灵感显然完全不同。对此我曾迷惑不解,求教于一名居士,答案是:佛法不一定能改变人的本性,但一定能抑制人的本性。一个本性狂野的人修习了佛法,就会大大收敛自己的狂野。

      事实上,在中国之外,“大”早就不是企业的追求目标。1993~2001年任IBM CEO的郭士纳在他的著名自传《谁说大象不能跳舞》里写道:“营业收入的增长是企业价值增长的一个因素,但远非最重要的因素。以牺牲利润为代价追求营业收入增长,是管理团队无能的最有力说明之一。最优秀的公司,利润增长一定快于其营业收入的增长。最重要的是,现金流而不是营业收入在推动企业的成功。”

      多元化也越来越不是主流。今年6月,世界上最著名的多元化集团、海航的对标公司通用电气做了大瘦身,占总收入三分之一的业务被剥离,重组后的新公司将聚焦航空、发电和新能源。消息宣布当天,通用电气股价大涨7.76%。

      尽管加入WTO已经17年,但中国在外部世界眼里依然特立独行,不理解的人说中国是“政治上的威权主义、经济上的国家资本主义、贸易上的重商主义、外交上的新扩张主义”,用我们自己的话讲就是“道路自信、理论自信、制度自信、文化自信”。

      因此,无论郭士纳的自传还是通用电气的分拆,对中国企业家而言都是参考消息。相当长时间内,大而不能倒的法则在中国市场依然有效。需要小心的是,凡事过犹不及,如果真的大到能和国家电网、中石油和中石化比肩,恐怕情势又会反转。

      相比这些只可意会不可言传的奥妙,更真切也更易把握的趋势则是:中国经济舞台上的主角更替已经启动,“资源/交易型”公司将不可逆转地被“技术/产品型”公司所取代。因为随着经济体制由审批型转向市场型,政策套利的空间会越来越小;随着经济形势由高速增长转向中低速增长,靠交易切入新行业的难度会越来越大;随着市场形势由短缺转向过剩、消费形势由温饱小康转向小康富裕,低成本大规模的模式将不再有效;资本的作用依然关键,但未必会是决定性因素。发明创造、工匠精神、品质、差异化、用户体验才是制胜之道。

      犹如王健喜欢讲指数型增长,谷歌创始人拉里·佩奇喜欢讲“十倍法则”,但佩奇指的不是企业规模大十倍,而是新开发的产品要比竞争对手的产品好十倍,也要比自己的上一款产品好十倍。

      “如果目标是将产品性能提高10%,那你会情不自禁地使用已有的方法,”谷歌X实验室负责人阿斯特罗·泰勒说,“如果必须提高十倍,你会发现唯一的机会就是抛弃所有已有的思路,寻找全新的方法。”

      这段引语来自德国《明镜》周刊驻硅谷首席记者托马斯·舒尔茨的书《未来之镜:全球创新巨头真正的工作、思索与规划》。我相信在这面未来之镜里,同样能看到中国企业的未来。